El crecimiento de una empresa rara vez se ve frenado por la falta de oportunidades; con mayor frecuencia se ve limitado por decisiones internas que no evolucionan al mismo ritmo que el negocio. Entre ellas, las decisiones de contratación suelen ser las más determinantes. Elegir bien al talento no es un proceso operativo más: es una decisión estratégica que impacta directamente en la productividad, la rentabilidad y la estabilidad organizacional.
Cuando una empresa comienza a expandirse, las vacantes aparecen con urgencia. Se delegan funciones, se crean nuevos puestos y se exige mayor especialización. En este contexto, contratar rápido suele percibirse como una necesidad. Sin embargo, la prisa es uno de los principales enemigos de una buena decisión de talento.
Diversos estudios en gestión empresarial coinciden en que una mala contratación no solo genera costos directos —reclutamiento, capacitación, desvinculación—, sino también costos ocultos: pérdida de productividad, desgaste del liderazgo, errores operativos, afectación al clima laboral y retrasos en proyectos clave. En empresas medianas, estos efectos se magnifican porque cada posición tiene un impacto proporcionalmente mayor en
los resultados.
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Una diferencia clave entre empresas que crecen de forma sostenida y aquellas que se estancan es la manera en que toman decisiones de contratación. Mientras unas buscan “cubrir vacantes”, otras se enfocan en “fortalecer posiciones”. La primera lógica responde a la urgencia; la segunda, a la estrategia.
Tomar mejores decisiones de contratación implica, en primer lugar, claridad. No basta con definir un puesto desde una lista de actividades; es necesario comprender qué problema del negocio debe resolver esa posición, qué resultados se esperan y cómo se relaciona con el resto del equipo. Sin esta claridad, incluso el mejor currículum puede convertirse en una mala elección.
Otro elemento crítico es diferenciar entre competencias esenciales y habilidades deseables. Muchas empresas descartan perfiles valiosos por no cumplir todos los requisitos, o contratan perfiles “completos” que no encajan con la cultura ni con el momento del negocio. Evaluar con criterio implica priorizar lo verdaderamente estratégico.
Asimismo, es importante reconocer los límites de la intuición. La experiencia del empresario y del liderazgo es valiosa, pero cuando no se complementa con evaluaciones objetivas, entrevistas estructuradas y referencias confiables, se incrementa el margen de error. Las decisiones relevantes requieren información, no solo percepciones.
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Finalmente, el rol del empresario o directivo es insustituible. Delegar el proceso no significa desentenderse de la decisión. Definir qué tipo de talento necesita la empresa en esta etapa —más operativo, más estratégico, más flexible o más especializado— es una responsabilidad directa del liderazgo.
En conclusión, contratar bien no se trata de llenar un espacio, sino de proteger el crecimiento del negocio. Las empresas que logran consolidarse entienden que el talento no es un gasto inevitable, sino una de las decisiones estratégicas más importantes que tomarán a lo largo de su historia.
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